Lograr un equipo de alto rendimiento no es tan simple como atraer los mejores talentos, es necesario dotar al grupo de dinámicas de interrelación e intercambio que permitan a los diferentes miembros disponer de las habilidades complementarias de los demás, para así poder alcanzar los objetivos comunes.
El especialista en dinámicas de equipos Dr. Bruce Tuckman, público ya en 1965, su estudio Developmental sequence in small groups, a partir del cual desarrolla su teoría acerca de las fases por las que pasas los equipos de trabajo, antes de llegar a convertirse en equipos de alto rendimiento. Con el tiempo esta teoría ha sido modificada por el mismo Tuckman, agregando una fase más a las 4 iniciales, esta última centrada en la disolución de los equipos.
Forming (formación)
Storming (enfrentamiento)
Norming (normalización)
Performing (desempeño)
Adjourning (disolución)
El Agile leadership se basa en la idea de empoderar a los equipos, pero para ayudar a ello existe la figura a la que llamaremos “líder Agile” quien ayudara crear el contexto adecuado para la autoorganización. Este "líder Agile" debe reconocer en qué etapa se encuentra su equipo, para poder definir el modelo de liderazgo que utilizará en cada una de ellas, en busca de reducir el tiempo que el equipo pasa en las etapas previas al performing.
ETAPA DE FORMACIÓN (FORMING)
Esta primera etapa en la que se forma el equipo, también conocida como de Preparación o de Orientación, se caracteriza por el desconocimiento entre los integrantes.
Es una etapa tranquila, debido a la ausencia de conflicto y de debate interno en el grupo, los integrantes no se conocen, por lo que temen exponerse o expresarse tratando de evitar los conflictos.
El facilitador agile debe ejercer un liderazgo paternalista guiando al equipo, marcando la dirección a seguir y las funciones que cada miembro debe cubrir. Pero también debe fomentar el intercambio y el conocimiento entre los miembros, para poder pasar a la siguiente etapa.
Glosario: el liderazgo paternalista es aquel que “combina una fuerte disciplina y autoridad con una benevolencia paterna e integridad moral en un ambiente personalista”, según la definición recogida por Jiing-Lih Farh y Bor-Shiuan Cheng.
ETAPA DE ENFRENTAMIENTO (STORMING)
En esta fase ha crecido la confianza entre los miembros del grupo, y empiezan a expresar sus desacuerdos, incluso con el líder del equipo.
Es la etapa más convulsionada, donde los miembros luchan entre sí para adquirir posiciones, se forman subgrupos y puede haber luchas de poder.
El facilitador ágil debe asumir el rol de coach, no se trata de que el equipo no tenga problemas, sino de encararlos con asertividad, fomentando la empatía y la comunicación, para que aprenda que el objetivo de la crítica es construir y así poder pasar a la siguiente etapa.
ETAPA DE NORMALIZACIÓN (NORMING)
En tercera etapa ya existe un mayor acuerdo y consenso en la toma de decisiones, son capaces de entender el punto de vista del resto de miembros.
Las relaciones interpersonales y la comunicación son más fluidas. Cada colaborador es consciente de su rol y se comienza a trabajar por el éxito del equipo.
En esta fase el líder agile se vuelve un facilitador y el liderazgo es compartido por el equipo.
ETAPA DE DESEMPEÑO (PERFORMING)
En esta etapa el equipo se transforma en un equipo de alto rendimiento donde sus miembros se conocen bien, siendo incluso capaces de intercambiar roles, los desacuerdos suceden, pero son resueltos positivamente dentro del mismo equipo.
No todos los equipos llegan a esta etapa, donde la cooperación, la coordinación y la colaboración son frecuentes,
El líder Agile puede delegar las tareas y proyectos en los miembros del equipo y enfocarse mucho más en mantener y mejorar el entorno de trabajo.
ETAPA DE DISOLUCIÓN (ADJOURNING)
Esta última etapa introducida doce años después del modelo original, comprende dos situaciones: la disolución del equipo o la finalización del equipo.
Este proceso puede ser estresante y generar una sensación de “pérdida”, el líder deberá gestionar este sentimiento celebrando los logros del equipo, para reforzar el sentimiento de orgullo por lo que han logrado y de haber pertenecido al grupo.
EN CONCLUSIÓN,
El paso de los equipos por las diferentes fases no siempre es claro y es posible que el equipo cambie rápidamente de fase o que sucedan situaciones propias de diferentes etapas en un mismo momento.
La labor del Scrum Master o Coach Agile en este proceso es ayudar al equipo a avanzar desde las fases iniciales hasta llegar a la fase de desempeño. Siendo necesario que el estilo de liderazgo se modifique a medida que el equipo madura y se vuelve más autosuficiente, comenzando con un estilo de dirección, pasando por el coaching, luego participando y terminando con la delegación, en el momento en que han alcanzado su performance.
Basado en: “Developmental sequences in small groups” (Secuencias de desarrollo en pequeños grupos), Psychological Bulletin - Bruce Wayne Tuckman (1965)